人類因為有了語言，得以和萬獸有所區別！
語言將抽象的概念具體化、將情緒具象化；語言能夠偽裝、說謊；甚至語言擁有力量，進行自我催眠(給自己啟動(5.4.3.2.1.0)、給自己動力、給自己方向)。
最近在做績效考核作業，和高管聊到績效獎金分配的問題，一派認為獎金應該讓前5%的人領取，而另一派則是希望多數人均能拿到。
而我先前服務的單位，有兩個極端，
1.是一百多人的部門(台灣部門台灣副總)，副總只給了兩個人，我詢問副總WHY？他說我的團隊只要顧好這兩位，其他人員的流動是沒有太大問題；
2.也是一百多人的部門(大陸部門台灣副總)，副總普遍性的給，當時最低的幾位給300~500元人民幣(他們的月薪資大多落在3000~5000元)，類比情境的話，就是在台灣月薪5萬元領到5000元的績效獎金(酸民會說這是譏笑獎金、或是激怒獎金)。
前者是獎金不多，他把資源給最重要的兩位；後者也是獎金不多，他認為大家都很辛苦，都要感受到公司的小小心意。
就像ESOP(員工持股計劃Employee Stock Ownership Plans)，張數不會多，有老闆是直接分配給中高階主管，但也有遇到老闆讓作業員都有一張的小確幸。
對我而言，這就是管理風格，有沒有對錯？很難說。
但，對不同的管理風格之間，卻都要共同做到一件事，就是「溝通」！主管們花時間把理念告訴所帶領的人，你是怎樣的管理，你希望團隊變成怎樣？也聽聽看他們的聲音，幫助他們適性的發展。
就像我直接把績效評核的標準告訴下屬一樣，同時也說明我的評價是：從事薪資、績效考核的HR，會得到最好的績效；如果公司有BP制度，則以BP為優先；如果公司在擴編，招募HR的績效次之；如果公司人力已經漸趨穩定，則公司文化形塑，會得到較好的績效；對於庶務性的HR(如新人報到、資料登錄、訓練課程跟場...)，則會排在最後。
有次，一位做教育訓練的員工聽著聽著就哭了！她做得很好，但是績效只有中等，我在她身上看到強烈的企圖心，鼓勵她不是只做例行性的訓練安排，若能以認證系統建置(專案)或是文化形塑或轉型(專案)，就會突顯出自己的價值。後來，大陸工廠解散了，她應聘到一間外商公司，薪資有6000~8000元，她花了5萬元去加強自己的英文能力，我會問台灣的下屬：「如果是妳，妳願意花超過半年的薪水去加強自己的能力嗎？」
所以，對於如何管理，就像是個性與信念，每個人略有不同。而，如果要讓團隊更有默契，一定要有足夠的默契，花時間溝通，提升默契！讓彼此越來越協同合作，降低所謂的"誤會"成本。
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